人的資本経営は「開示」から始めない ― 「可視化指針」改訂が示す戦略連動への転換

人的資本をめぐる開示の制度化が、新しい段階に入っています。2026年3月期の有価証券報告書からは人的資本に関する開示の充実が有価証券報告書を提出する全上場企業に広がり、これに合わせて政府（内閣官房・金融庁・経済産業省）は、2022年に策定した「人的資本可視化指針」を改訂しました。日本経済新聞の報道が見出しで端的に示したとおり、改訂の核心は「指標重視から、経営戦略との連動への転換」です。

この転換は、義務化から3年あまりの開示実務に対する、静かな反省でもあると受け止めています。女性管理職比率、男性育休取得率、男女間賃金差異。数値は出揃いました。しかし、「なぜその指標なのか」「自社の経営戦略とどうつながるのか」が語られない開示が少なくなかった。数値の羅列は比較可能性をもたらしましたが、その企業の人材戦略の固有性を伝えるものにはならなかったのです。

開示から始めると、何が起こるか

開示を起点に人的資本経営を組み立てると、しばしば奇妙な逆転が起こります。「いま集められる数値」から開示項目を決め、開示した以上は改善しなければならないという圧力が生じ、指標の改善そのものが目的化する。経営戦略との接続は、開示原稿を書く段階で後付けされる。この順序では、投資家との対話も表層的な数値の説明に終始し、人事部門は膨大なデータ収集に疲弊します。

あるべき順序 ― 戦略から開示へ

あるべき順序は、実はシンプルです。第一に、経営戦略の実現に必要な人材・組織の姿を定義する。第二に、現状とのギャップを特定する。第三に、ギャップを埋める施策と、進捗を測る指標を設計する。開示は、この一連の取り組みを外部に説明する最後の工程です。この順序で組み立てられた開示には、指標の一つひとつに「なぜこれを測るのか」という理由があります。ISSBをはじめとする国際基準への対応も、戦略との接続が先にあれば、記載要求への機械的な対応ではなく、自社のストーリーを国際的な言語で語る作業に変わります。

すでに開示先行で進んでしまった企業へ

もっとも、開示先行で進んできたことは、やり直しを意味しません。開示済みの指標を棚卸しし、経営戦略との対応関係を一つずつ問い直すことから始めればよいのです。戦略と接続しない指標は説明を見直すか、思い切って重要度を下げる。その取捨選択のプロセス自体が、人材戦略を鍛える機会になります。開示は目的ではなく、経営と投資家をつなぐ言語です。指針の改訂が求めているのは、開示の巧拙ではなく、その手前にある経営の中身なのだと考えています。